Un réseau de concessions génère aujourd'hui l'essentiel de ses contacts en ligne — site, Leboncoin, La Centrale, marques. Le problème n'est plus d'en produire : c'est que la moitié n'est jamais réellement traitée, et que personne dans l'organisation ne peut dire laquelle.
Sept ans et demi au groupe Parot, où j'ai conçu et déployé le lead management du groupe sur les activités VN, VO et poids lourd : 12 000 leads par an, 170 utilisateurs en concessions, sans lien hiérarchique avec la plupart d'entre eux.
La distribution de véhicules industriels a une propriété que l'automobile particulier n'a pas : le client est connu, son parc est identifiable, et le moment de son renouvellement est largement prédictible. Une organisation qui attend des leads entrants sur ce marché se prive de son actif principal.
Au groupe Parot, l'activité poids lourd faisait partie de mon périmètre. J'y ai construit, avec un stagiaire, un modèle de prédiction de rachat entraîné sur dix ans d'immatriculations de poids lourd et validé par back-test sur les ventes réelles.
La difficulté d'un réseau immobilier n'est pas de générer des estimations : c'est d'en transformer une part suffisante en mandats, et de le faire de façon reproductible d'une agence à l'autre. Quand l'écart de performance entre deux agences comparables dépasse le facteur deux, ce n'est plus une question de marché local.
Direction marketing de Human Immobilier, réseau national mêlant agences intégrées et franchises Côté Particuliers. Et, avec Intent Analytics, la construction d'un scoring de mise en vente sur données publiques françaises, validé sur des ventes réelles jamais vues à l'entraînement.
C'est le secteur où le prix d'acquisition d'un contact est le plus élevé et le taux de transformation parmi les plus bas. Chaque point de perte se paie immédiatement. Et contrairement à d'autres marchés, une part importante de la déperdition est prévisible dès la qualification : le prospect n'était pas éligible, ou pas propriétaire, ou pas décisionnaire.
Ce secteur, je l'aborde par la donnée plutôt que par un poste : avec Intent Analytics, j'ai construit des dispositifs de repérage de logements à rénover à partir des DPE, des données de bâti et des dispositifs d'aide. La mécanique commerciale — qualification, délai de contact, relance, pilotage d'un réseau d'installateurs — est en revanche la même que celle que j'ai déployée en distribution.
Une enseigne à réseau accumule une base client considérable et l'exploite presque toujours de la même façon : des campagnes nationales pilotées au siège, mesurées en taux d'ouverture. Le magasin, lui, ne voit rien passer — alors que c'est le seul endroit où la vente se conclut.
Chez Cultura, sur la fidélisation web : segmentation RFM globale et par métier, analyse des comportements clients, triggers d'up-sell et de cross-sell, retargeting, relance sur paniers abandonnés. C'est là que j'ai appris que la donnée client ne vaut que par ce qu'un vendeur peut en faire.
C'est la situation la plus fréquente et la moins outillée : un siège responsable de la performance commerciale d'un réseau dont il ne manage personne directement. Les leviers habituels — objectifs, reporting, formation — produisent de la conformité apparente et très peu de changement réel.
C'est le fil rouge de tout mon parcours. Référent processus pour 170 collaborateurs au groupe Parot sans en manager aucun, déploiement d'un CRM sur trois périmètres aux logiques différentes à KEDGE Business School, direction marketing d'un réseau national mêlant intégré et franchise.
Les organisations citées sont des employeurs, pas des clients. Le détail poste par poste se trouve sur la page parcours.